X
تبلیغات
مباحث نوین در مدیریت

مباحث نوین در مدیریت
 
تبادل اطلاعات حرفه ای در حوزه مدیریت

 

در هزاره سوم ، سازمانهایی میتوانند به حیات خود ادامه دهند که دارای مدیرانی چابک باشند. مدیران چابک دارای نگرش مثبت نسبت به منابع وامکانات موجود و همچنین منابع انسانی خود هستند. به سرمایه طلایی سازمان (منابع انسانی) اهمیت میدهند و در عرصه رقابت ، به توانمندسازی کارکنان می پردازند. خود بعنوان یکی از منابع انسانی دارای تفکرpolicy  maker می باشندو قبل ازتاثیرپذیری از محیط برمحیط اثرگذارخواهند بود. در غیر اینصورت سازمانهای دیگربراحتی سیستم های ضعیف رامی بلعند وامان بودن و فکر را از آنان می ربایند. بسیاری ازمدیران ما ساعت ها وقت خود را درجلسات تباه میکنند وامیدشان به بهبودسیستم می باشد که این راه سازمان رابه بیراهه هدایت میکند. چرا که مدیریت جلسه خود یک علم است که شناخت کامل آن درحقیقت نوعی مدیریت زمان است .سبک های زیبایی در علم نوین مدیریت وجود دارد که میتواند راهگشا باشدکه مدیران ما ، بابهره مندی ازآنان میتوانند ضمن توانمندسازی خود و کارکنان ، سازمان رابه سوی اهداف راهنمایی نمایند. سبک هایی ازجنس دانش ، که دانایی راباکوتاه ترین زمان حاکم میکند. اتلاف ها را شناسایی وزمان رابرای اندیشیدن مهیا میسازد. .......... ادامه دارد

 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دهم مهر 1392 توسط کاووس کیانی

چگونه مي توانيم انگيزه خود را براي مدت طولاني تري زنده نگه داريم؟ بايد بگويم اين مشكل همه افراد است. چون سخت تر از ايجاد انگيزه ،حفظ شور شوق تا رسيدن به هدف است. براي اين منظور راهكار هايي وجود دارد كه سعي مي كنيم در اين مقاله به برخي از آنها اشاره كنيم.

-       هر روز براي خود انگيزه ايجاد كنيد.

اگر به گذشته نگاه كنيد متوجه خواهيد شد كه بسيار پيش آمده براي انجام كاري بي نهايت هيجان زده بوده ايد و پس از گذشت زمان كم كم از شدت شور و هيجان شما كاسته شده است. خوب اين طبيعي است. ايجاد انگيزه مانند دوش گرفتن است شما براي نظافت بدن خود بايد هر روز يا يك روز در ميان حمام كنيد. و اگر اين كار را نكنيد ديگر تميز و شاداب نيستيد. انگيزه هم مانند پاكيزگي ماندگار نيست. بنابراين بايد هر روز و هر لحظه آن را تازه كنيد. حال مي دانيم كه بايد انگيزه و شور شوق خود را مرتباً تمديد كنيم. اما چگونه؟

-       براي زندگي خود چشم انداز تعريف كنيد.

انگيزه يعني داشتن دليل براي انجام كار. خوب همه مي دانيم براي انجام هر كاري به يك دليل نياز داريد. و دليلي كه شما داريد از نگرش شما به زندگي ناشي مي شود. بنابراين چشم انداز شما بايد به اندازه كافي بزرگ باشد. تا براي شما ايجاد انگيزه و شور شوق نمايد. بگذاريد براي شما يك مثال بياورم: فرض كنيد در آمد شما 500 هزار تومان در ماه باشد. حال اگر با اين ديد كار كنيد كه در آمد خود را به 600 هزار تومان در ماه برسانيد انگيزه شما خيلي قوي نخواهد بود چون هدف كوچكي انتخاب كرده ايد. حال اگر براي خود چشم اندازي تعريف كنيد كه براي خود يك كار كاسبي پر رونق مستقل با 5 ميليون تومان درآمد ماهيانه در نظر بگيريد. انگيزه شما براي كار و تلاش بسيار بيشتر خواهد بود. البته براي رسيدن به هدف بزرگتر بايد برنامه و استراتژي مشخص داشته باشيد و روي آن كار كنيد. آن را به اهداف كوچكتر تقسيم كنيد ولي هدف اصلي خود را در خاط داشته باشيد. در اين شرايط با پشتكار بيشتر برنامه خود را اجرا خواهيد كرد. پس فراموش نكنيد كه در انتخاب هدف دست و دلباز باشيد و هدف بزرگي براي خود انتخاب كنيد.

-       ابتداي جاده

حال كه شما يك هدف مهم قابل دفاع و با ارزش براي جنگيدن داريد. وقت آن رسيده كه تلاش و كوشش خود را شروع كنيد. توصيه من به شما اين است كه در ابتداي راه تلاش و كوشش خود را مضاعف كنيد. فرض كنيد براي كاهش وزن و تناسب اندام تلاش مي كنيد. حال اگر چند كيلوي اول را با تلاش بيشتري وزن كم كنيد از كار خود رضايت بيشتري خواهيد داشت و با اعتماد به نفس بيشتر به تلاش خود ادامه مي دهيد. بنابراين تلاش و كوشش شما در ابتداي راه بسيار مهم است تا با اميد بيشتر به سمت هدف حركت كنيد.

-       به خود جايزه بدهيد

همانطور كه قبلاً گفته شد بهتر است هدف اصلي خود را به اهداف كوچكتر تقسيم نماييد. با اين كار هر بار كه يك پله را گذرانديد اميد شما براي رسيدن به مرحله بعد بيشتر مي شود. در عين حال مي توانيد براي خود يك جايزه قرار دهيد. مثلاً بعد از سه هفته كار سخت و گذشتن از يك مرحله به عنوان جايزه آخر هفته را مي توانيد با دوستان به گردش برويد.

-       ياد آوري شيريني هدف نهايي

براي رسيدن به اهداف بزرگ هميشه موانع و مشكلات سر راه شما سبز مي شوند. و گاه اين موانع غير قابل عبور به نظر مي رسند. در اين هنگام ياد آوري هدف بزرگ و زيباي شماست كه مي تواند به شما در گذشتن از مشكلات كمك كند. براي اين كار راه هاي مختلف وجود دارد. مثلاً مي توانيد از اهداف خود را به صورت جملات زيبايي با خط خوش در محل كار و در مقابل ديدگان خود  قرار دهيد. يا حتي مي توانيد در صورت امكان از آنها پوستر تهيه كنيد.

-       مشاهده توانايي ها

وقتي كه قدم در راهي مي نهيد با تجارب مختلفي مواجه مي شويد. كه به توانايي ها و مهارت هاي شما مي افزايد. حال اگر به گذشته برگرديد و توانايي هاي كنوني خود را با آن زمان مقايسه كنيد، متوجه اين تغييرات در خود مي شويد. مي توانيد نمونه كار هاي قديمي خود را مرور كنيد. آنوقت است كه متوجه مشكلات قديمي (ناشي از بي تجربگي) مي شويد كه اكنون آن مشكلات را نداريد نداريد و اعتماد به نفس شما افزايش مي يابد.

-       مطالعه زندگي افراد موفق

خواندن زندگينامه هاي افراد موفق چون ابو علي سينا، ابو ريحان بيروني، بيل گيتس، فرديناند پورشه و... كه بدون امكانات خاصي توانسته اند به موفقيت هاي بزرگي دست پيدا كنند. همانند روشن كردن موتور توليد انگيزه در شماست. لذا خواندن اين گون كتابها و داستانها را آنهم به طور مرتب به شما توصيه مي كنم. چون فوق العاده موثر است.


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دهم مهر 1392 توسط کاووس کیانی

ايجاد انگيزه در كاركنان

 يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود. برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

 پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:

 مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند. مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

 هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود. اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

 براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

 نظريه بهداشت محيط انگيزشي

 يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“ آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند. ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

 اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد. چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

 1-  انتظارات و نيازهاي كارمندان‌تان را تشخيص دهيد

 شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

 2-  كاركنان‌تان را تقويت كنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند

 مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

 3- به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

 4-  هرگز تصور نكنيد كه تقدير از افراد در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

 يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان) بيابيد.

 به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

 5-  اعضاي تيم را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغل‌شان آگاه كنيد

 شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه دهم مهر 1392 توسط کاووس کیانی

                                          مدیریت کیفیت-قسمت اول

مشتري :

شخص يا واحدي كه نتيجه كار شخص يا واحد ديگر را دريافت مي كند  مشتري  ناميده  مي شود .

براي يك سازمان دو نوع مشتري وجود دارد :

-          مشتري خارجي

-          مشتري داخلي

در يك واحد عرضه خدمات كاركنان و قسمتهاي مختلف مشتري  هم مي باشند.

-          از ميان مشتريهاي خارجي ، كساني را كه يك سازمان براي ارائه خدمت به آنها به وجود آمده است مشتري نهايي مي نامند .

-          واژه مشتري يك رابطه را بيان مي كند كه در يك طرف آن تدارك كننده و در طرف ديگر آن  مشتري قرار دارد .

تعريف فرايند :

-          فرايند يعني كار؛ به عبارت ديگرهركاري يك فرايند است كه شامل مراحل مختلف ميباشد .

-           تايپ يك نامه، آزمايش قند خون و پذيريش يك بيمار هركدام يك فرايند مي باشد. هر فرايند شامل درون دادهايي است كه تدارك كننده تدارك مي كند، فعاليتهايي است كه انجام مي گيرند و نتيجه اي است كه نصيب مشتري مي شود.

-           هر فرايند بايد درست و بموقع تدارك شود، فعاليتها بطور صحيح انجام گيرند و نتيجه پاسخگوي نيازها  انتظاارات مشتري باشد.

صاحب فرايند كيست؟

-          كساني را كه حداقل در يك مرحله از مراحل فرايند درگير باشند صاحبان فرايند  مي نامند .

-          صاحبان فرايندها معمولا بيشترين اطلاعات را در رابطه با عملكرد فرايند دارند .

كيفيت چيست؟

-          دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده .

-          استانداردهابا توجه به نيازها وانتظارات مشتري ها و منابع موجود  مشخص ميشوند.

-          بايد بطور مستمر در استاندارد ها تجديد نظر شود.

-          كار درست را بار اول درست انجام دادن و دفعات بعد بهتر انجام دادن.

 اين تعريف متضمن تصميم گيري كيفي، اجراي كيفي وارتقاي مستمر مي باشد.

به نيازها و انتظارات .......... مشتريها پاسخ دادن .

زير بناي تحولات اساسي در سازمانهاي ارائه خدمات در دو دهه اخير.

برداشتهاي غلط از كيفيت:

كيفيت يعني لوكس ، جذاب ، درخشنده و وزين بودن .

كيفيت ملموس نيست ، بنابراين قابل سنجش نمي باشد .

مشكلات كيفيت از عملكرد كاركنان ناشي مي شود .

كيفيت هزينه دربردارد .

ما هميشه كيفيت را مد نظر داشته ايم .

اين هم يك برنامه جديد است .

بايد ” واحد كيفيت ” ايجاد شود .

فرضها و اصول مديريت جامع كيفيت :

فرايندها و سيستم ها منشا  بيشتر مشكلات مربوط به كيفيت مي با شند .

اگر عملكرد فرايندها و سيستمها درست باشد ، محصول يا خدمت بدون نقص خواهد بود .

مشتري تعيين كننده نهايي كيفيت است .

اجراي مديريت جامع كيفيت به تعهد كامل سازماني نياز دارد .

 كاركنان كليد موفقيت فعاليتهاي ارتقاي مستمر كيفيت مي با شند .

ارتقاي كيفيت فرايندي است كه پايان ندارد .

اجراي موفق مديريت جامع كيفيت محتاج كار تيمي و همكاري است .

 مديريت جامع كيفيت متكي بر سنجش عملكرد مي با شد .

پيشگيري از بروز نقص كليد دستيابي به كيفيت است .

اجراي مديريت جامع كيفيت محتاج برنامه ريزي است .

فرايندها را مشخص  كنيد :

براي مشخص كردن فرايندها به روشهاي زير عمل مي كنيم :

1-      فرايند اصلي ارائه خدمت را تعيين مي كنيم .

فرايندهاي فرعي هر يك از مراحل فرايند اصلي را فهرست مي كنيم .

2-      وظايف اصلي واحد مربوطه را فهرست مي كنيم .

اقداماتي را كه براي انجام هر وظيفه انجام مي گيرد ، فهرست مي كنيم .

هريك از اقدامات ممكن است شامل يك يا چندين فرايند باشد .

3- كليه كارهايي را كه در واحد مربوطه انجام مي گيرند ، فهرست مي كنيم .

هر يك از كارها ممكن است شامل يك يا چندين فرايند باشد .

4- از مشتريها در باره نوع خدمتي كه دريافت كرده اند ، مي پرسيم .

فعاليتهايي را كه براي ارائه خدمت انجام گرفته اند ، فهرست مي كنيم .

هر يك از فعاليتها ممكن است شامل يك يا چندين فرايند باشد .

 

 

مدیریت کیفیت- قسمت دوم

نگاهی کلی به  چگونگی استقرار سیستم مدیریت کیفیت

به طور کلی برای اجرای نظام مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد های ISO 9000 به ترترتیب زیر است :

1- مرحله توجیه و آموزش

2- مرحله ساخت و مستند سازی

3- مرحله استقرار

۴- مرحله اثبات

هر یک از مراحل فوق خود به گامهای متعددی تقسیم می شوند .

 

اجرای ISO 9000 به معنی طرح ریزی یک سیستم مدیریت کیفیت ، استقرار آن بر اساس خواسته های استاندارد مذکور ، به تائید رساندن آن توسط یکی از موسسات ممیزی و سرانجام صدور گواهینامه ISO 9000 برای مدت معین است که جهت طی این مراحل   می بایست گامهای زیر بر داشته شود :

1- تصمیم و ماموریت : تعهد مدیریت ارشد و همکاران شاغل در اداره كل نسبت به اجرای مدیریت کیفیت

2- انتخاب محدوده : مدیریت کیفیت در کدام بخشها، قسمتها و زیر مجموعه ها بایستی اجرا شود .

3-طرح ریزی پروژه: فرایند عملیات و آماده سازی سازمان برای دریافت گواهینامه  در یک پروزه تعریف و متمرکز شود.(انتخاب مدیر و مسئول اجرا و مشاورین و... مشخص شوند.)

4-تجزیه و تحلیل سازمان: شناخت وضعیت موجود برای شناخت شیوه مناسب   برنامه ریزی

5- ارزیابی مقدماتی : شناسایی روشها و دستورالعملها و مستند سازی آنها

6-طراحی نظام کیفیت و ساختار مستندات : بعد از تعیین فرآیندها ، تهیه و تدوین روشها و دستوالعملها سیستم تضمین کیفیت بر اساس ISO 9000 با مشارکت کارکنان اقدام می شود.

7-مستند سازی:مکتوب کردن دستورالعملها و روشها بر اساس استاندارد ISO 9000

8- استقرار نظام کیفیت :به صورت تدریجی و متناسب با اهداف سازمان

9- انتخاب و آموزش ممیزین داخلی : برای اجرای موفقیت آمیز نظام کیفیت

10- ایجاد ارتباط  و انتخاب ممیز  شخص ثالث: برای دریافت گواهینامه لازم است سیستم مدیریت کیفیت و چگونگی استقرار آن توسط یکی از ممیزان مستقل (شخص ثالث )مورد ارزیابی قرار گیرد . گواهینامه ISO 9000 برای سه سال اعتبار دارد .

11- ممیزی شخص ثالث : کارکنان بایستی اطلاعات و انتظارات ممیزان را برای ارزیابی و چگونگی انجام ممیزی را اطلاع داشته باشند .

12- ارائه گواهینامه- سازمان بایستی استراتژی خود را برای استفاده بهینه از گواهینامه ISO 9000 مشخص و برنامه مناسب را تدوین و اجرا نماید .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ یکشنبه دهم مهر 1390 توسط کاووس کیانی

مدیریت کوکائینی:

در بحث مدیریت نقش مدیران بعنوان رهبر و کنترل کننده از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است. جهت دستیابی به سازمانی موفق و کارآمد که در آن کارکنان خلاق بعنوان کلیدی ترین و مهمترین منابع سازمانی محسوب می گردند. محیطی آرام، سالم و بدون تنش مورد نیاز است؛ و این موهبت از سوی مدیرانی لایق و آگاه از دانش روز مدیریت حاصل می گردد.
این دیدگاه از منظر دیگری به مدیریت می نگرد زمانی که احساس شود می تواند باعث اضمحلال کارکنان و پسرفت سازمان شده و نهایتاً آنان را از هدف اصلی دور می نماید.
مدیران در جهت تحقق اهداف سازمانی گام بر می دارند و در عین حال نقش آنان در حفظ و تعالی سازمانی و اثر بخشی مورد تاکید تمامی علمای مدیریت بوده است.
ازآنجایی که تفکر استراتژیک مدیریتی روی نظم بخشیدن به آشفتگی تاکید بسیار دارد ولیکن در برخی از سازمانها دیده میشود که مدیران نه تنها تحقق اثر بخش و کارآیی را دنبال نمی نمایند بلکه عملکردی سوء و آنهم به شکل تخریبی بنیادی در تمامی ساختارها و شالوده سازمانی را پی می گیرند. در واقع گویا طرح ریزی سازمانی با هدف نابودی تعیین شده است.
مدیریت کوکائینی:
کوکائین از گروه مواد غیر افیونی و از گیاه Erythroxyloncoca است پس از یک بار مصرف وابستگی شدیدی ایجاد می کند و تیک عصبی، تشنج و عوارض قلبی و تورم و خون ریزی و زخم مخاط بینی و سردرد و کاهش وزن را بدنبال داشته که عمدتاً موجب بدبینی و عدم تمرکز و اضطراب و بی تفاوتی و حتی عصبانیت موردی، رفتارهای اجباری و اختلال در عملکرد شغلی و اجتماعی و ... می گردد.
در واقع این ماده در تمامی سطوح جسم تخریب را فراهم می آورد؛ چون این تخریب در مغز اثرات جبران ناپذیر در تمامی جوارح را بدنبال دارد. متاسفانه در سیستم مدیریتی، در بررسی گروهی از مدیران، رفتاری کوکائینی را درارزیابی عملکردی آنان مشاهده می نمائیم. این گونه مدیران با برخوردهای ذهنی به اعمال سلائق شخصی پرداخته و عمدتاً عقلانیت فردی آنان و فقدان دانش روز مدیریت موجبات نابودی و اضمحلال سازمان را موجب می گردند. این گروه مدیران بواسطه عدم حمایت از نیروی انسانی خود، فشار روانی و استرس زیادی را بر آنان تحمیل کرده و از آنجایی که خود فاقد تعلق سازمانی هستند، بی تفاوتی را هم در بین پرسنل دامن می زند که آنان نیز باری به هر جهت مثل مدیران کار را پیگیری نمایند.
زیر سوال بردن صلاحیت کارکنان از سوی این دسته از مدیران ناشی از عدم تناسب شغل و شاغل در انتصاب مدیران بوده، بطوری که کسانی که از بیرون به سازمان نگاه می کنند شیوه مدیریت آنان را رفع تکلیف دانسته و رفتاری غیر مسئولانه را از آنان در می یابند. این دسته از مدیران تنگ نظر محیطی جهنمی بدبینانه را برای کارکنان فراهم می آورند. بطوری که محیط ناسالم و نا امن بگونه ای خواهد بود که تمامی کارکنان همچون مدیران به منظور حفظ خود به ترور شخصیت سایرین می پردازند و تداوم مدیریتی این مدیران فاقد کارآیی و اثر بخشی، محیطی توام با خستگی مخاطره آمیز را بدنبال می آورد و دستور پذیری و وابستگی موجبات تداوم مدیریتی آنان می گردد.
در بررسی های بعمل آمده پیرامون رفتار این مدیران میتوان به این نکته اشاره داشت که آنان برای فقدان بهره وری مجموعه تحت مسئولیت خود، ادعای نالایق بودن کارکنان خود را نموده و به این دست آویز تاکید بسیار دارند در حالی که مدیریت در عملکرد شغلی کارکنان و سازمان اختلال ایجاد می کند و این مدیران تنگ نظر که محیط کاری را ناسالم مینمایند عمدتاً فاقد دانش و آگاهی لازم از شیوه های رفتاری با پرسنل می باشند به گونه ای که با ایجاد محیط بیم و هراس برای کارکنان سعی در حفظ و بقای سازمانی و ماندگاری بر اریکه قدرت از طریق دامن نزدن کارکنان به عدم کارآیی و عدم شایستگی آنان را خواهند داشت.
اندرسون مدیر اجرایی انجمن انگیزش اعتقاد دارد که منفی گرایی که ناشی از بدبینی کارکنان همچون شعله تمامی سازمان را در بر می گیرد و در کوتاه مدت با ایجاد رعب و وحشت در کارکنان موجب عدم رویارویی مدیران و کارکنان گردیده و توامان چرخه اقتصادی سازمان را مضمحل گردانده و در بلند مدت بواسطه بقای این گروه مدیران و عدم تغییرات بنیادی و خروج کارکنان متخصص که با چنین روش مدیریتی مخالفت دارند و دلسردی سایر کارکنان که زمینه جدایی آنان از سازمان فراهم نیست مرگ سازمان را با وجود تداوم کار و اهداف اولیه به دنبال دارد.
در واقع ماموریت سازمان مورد نظر هنوز ابطال و یا معکوس نگردیده و تداوم عملیات آن باقی و امکان پذیر است اما عملکرد این گروه از مدیران شروع بحران را بدنبال داشته و فرو ریزی بخشهای کوچکتر نمودار سازمانی و ادغام آن با بخشهای مجاور را خواهد داشت. در این مرحله زنگ خطربه صدا در آمده و نیروهای متخصص از مجموعه جدا میگردند و این گروه مدیران دوران میرایی سازمان را تسریع می کنند.
در واقع عدم بازنگری صحیح و تغییرات در سازمان تفصیلی به منظور حفظ این گروه مدیران و جذب بی رویه نیروی انسانی غیر کارآمد و خروج پرسنل با تجربه و کارآمد و جابجایی مکرر در بدنه کارشناسی موجب می گردد که نیروهای خلاق در صورت بقا در سازمان مستهلک گردند و سازمان بعنوان محلی برای کارآموزی ضمن کار و کسب تجربه شود و اثر بخشی و کارآیی فراموش شده است که باید به این مهم اهتمام ورزید.


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه سی ام شهریور 1390 توسط کاووس کیانی

مدیریت مشارکتی

در ایه های مختلفی از قرآن دیده می شود که می فرماید : ای انسانها در همه امور تفکر کنید یا می فرماید :اگر ما قران را بر کوه نازل می کردیم مشاهده می کردی که از ترس خدا خاشع ومتلاشی می گشت و این مثال را برای مردم بیان می کنیم تا شاید که اهل فکرت شوند.

پیامبر اسلام (ص ) می فرماید:

 یک ساعت فکر کردن بهتراز هزار سال عبادت است .

علی (ع) در نهج البلاغه می فرماید :

 لا ظهیر کالمشاوره

 یعنی :هیچ پشتیبانی چون مشورت نیست .

امام علی (ع)از مشورت و بهره گرفتن از آرا و نظرات مردم به عنوان راهی در کاهش خطا یاد می کند

.قران می فرماید :

ایات الهی را فصل فصل کنید تجزیه و تحلیل کنید به روش احسن باهم مجادله کنید فکرها واندیشه ها یتان را بکار اندازید تا بهترین روشهای مدیریت را بیابید

همچنین می فرماید

 ایات قران را به بهای اندک مفروشید . در دل ایات قران تفکر و تدبیر کنید

اثار وبرکات مشورت از دیدگاه اسلام

۱. باعث بهره گرفتن از توانمندی دیگران می شود .
۲. خطا و اشتباه در تصمیم گیری را کاهش میدهد.
۳. همدلی و صمیمیت را افزایش میدهد .
۴. باعث تقویت روحیه اعتماد خودباوری می شود.
۵. نشاط و ارامش درونی را افزایش میدهد.

هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام :

1.درهای رحمت الهی را به روی جامعه اسلامی ما و تمامی جوامع اسلامی دیگر می گشاید و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بیکران الهی را نصیب مسلمین خواهد کرد

2.با کم هزینه ترین روشها عالیترین سود و ثمرات را به بار خواهد آورد.

3.تمامی مشکلات جوامع اسلامی به سرعت حل وفصل خواهد شد

4.قران  بعنوان کتاب مرجع و راهنما اساسی ترین مبنای رفع نیاز روز هر جامعه مورد مطالعه و تحقیق قرار خواهد گرفت

5.کرامت بخشیدن به متقین و موحدین و مسلمین و تمامی انسانهای عالم است

فرهنگ اسلامی به ما می گوید"الهی لاتکلنی الی نفسی طریقه عینا ابدا " یعنی خداوند حتی به اندازه ی یک چشم بر هم زدن مرا به خودم وا مگذار .

حق تعالی در قران می فرماید در همه امورتان مشورت نمایید یعنی فردی تصمیم نگیرید .

ژاپنی ها به منظورنقص فردی بیشتر تمایل دارند جمعی فکر کنند.

فلسفه مديريت مشاركتي :

1- نياز انسان به احترام و برابري و اظهار وجود

2- انسانها فطرتا خواهان برابري با يكديگرند و تمايل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشاركت جويانه شود

3- حمايت و پشتيباني انسان از نظرات و دستاوردهاي خويش

4- كمال جوئي مستمر انسان (بهبود مستمر) امام صادق (ع) است كه مي فرمايد: كسي كه دو روزش مساوي باشد ضرر كرده است.

5-توسعه نيروي انساني در فرآيند مشاركت

6-مشورت كه مشاركت در عقول ديگران است

مديران بدليل محدوديت وقت و تخصص از بسياري از فعاليتها و مسائل تخصصي كوچك و بزرگ سازمان بي اطلاع هستند

 حضرت علي (ع) مي فرمايند:

كسي كه استبداد راي داشته باشد هلاك خواهد شد و كسي كه با مردم مشورت نمايد در عقل هاي آنها شريك شده است.

7-هدايت به بهترين تصميم با داشتن نظرات بيشتر

در قران كريم نيز خداوند مي فرمايد:

فبشر عبادالذين بستمعون القول فيتبعون احسنه

اي پيامبر بشارت ده بندگاني را كه گفتارهاي مختلف را مي شنود و از بهترين آنها تبعيت مي كنند.

8.امر به معروف و نهي از منكر

خداوند متعال در قرآن كريم مي فرمايد:

بايد از شما گروهي پديد آيد كه دعوت كننده به خير و خوبيها باشند و به كارهاي پسنديده فرمان مي دهند و از كارهاي ناپسند باز مي دارند و اينان، آري تنها چنين كساني به خوشبختي و رستگاري مي رسند.

9- - بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان سازمان


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه سی ام شهریور 1390 توسط کاووس کیانی

کارسنجي

هرکجا کاري انجام شود, کارگري باشد و کارفرمايي, مرئوسي باشد و رئيسي, اندازه گيري کار نيز به طريقي جاي خود را باز مي کند.

ضرورت کارسنجي بيشتر از اين نظر است که معياري براي کنترل به دست مي دهد. به قول يکي از صاحب نظران, مديريت علمي, چيزي غير از اندازه گيري و کنترل نيست.

تعريف کارسنجي

کارسنجي يکي از تکنيکهاي مطالعه کار است که به منظور افزايش ثمربخشي سازماني انجام مي‎شود و عبارت است از به کارگيري روشهايي براي تعيين زمان انجام کار معين به وسيله يک فرد واجد شرايط در سطحي قابل قبول.

فوائد کارسنجي

¡   کمک به برنامه ريزي نيروي انساني براي سازمان

¡   ايجاد امکان کنترل و ارزيابي کار کارکنان

¡   کاهش هزينه توليد و قيمت تمام شده کالا

¡   ارائه سرويس بهتر به مشتريان و ارباب رجوع

¡   کمک به برآورد قيمت کالاها يا خدمات و برآورد بودجه

¡   بهبود روابط کار

¡   افزايش کارايي

¡   تسهيل زمانبندي عمليات و برنامه ريزي توليد

¡   ايجاد مبنايي براي پرداختهاي تشويقي به کارکنان

¡   تعيين زمان استاندارد براي انجام کارها

¡   کمک به برنامه ريزي جهت وسايل و تجهيزات مورد نياز

اصول کارسنجي

1.      در کارسنجي بايستي روش کار را مورد بررسي و سنجش قرار داد نه فرد کارگر يا کارمند را.

2.      روشي که براي کارسنجي انتخاب مي شود بايستي قابل درک و به کارگيري باشد.

3.      استانداردهاي کاري را بايستي در حدي تعيين کرد که نه خيلي سطح بالا سخت و دور از واقعيت باشد و نه خيلي سطح پايين و آسان.

4.      هزينه هاي کارسنجي بايستي با منافع حاصل از پذيرش و اجراي آن مورد مقايسه قرار گيرد و در صورتي براي انجام آن اقدام شود که آثار مثبت آن بر هزينه هايش فزوني داشته باشد.

پيش نيازهاي کارسنجي

1.      آناليست بايد قبل از انجام کارسنجي به اصلاح و ساده سازي روش کار مبادرت ورزد.

2.      علاوه بر روش کار, وسايل و ابزار کار نيز بايستي مناسب و در سطح استاندارد باشند تا بتوان روش را به درستي به کار برد.

3.      در مورد روش ساده شده, بايستي آموزش کافي به کارکنان داده شود تا بتوانند روش اصلاح شده را به درستي به کار ببرند.

 

فن بررسي حرکات

1.      حذف حرکات زائد

2.      تقليل خستگي ناشي از حرکات اضافي

3.      برطرف کردن نقايص و نارساييهاي محيط فيزيکي کار (از قبيل نور ناکافي, رطوبت و حرارت نامناسب و غيره)

مراحل بررسي حرکات

¡   انتخاب کار مورد نظر

¡   انتخاب فردي که در نظر است کارش مورد بررسي قرار گيرد.

¡   بررسي حرکات فرد در حين انجام کار, به دفعات و ثبت آنها

¡   تعيين زمان حرکت هر يک از حرکات

¡   تجزيه و تحليل حرکات انجام شده با طرح سوالاتي درباره چرايي, چگونگي و توالي حرکتها

¡   حذف, ترکيب و تغيير حرکات در صورت لزوم

¡   تعيين حرکات مورد نياز

روشهاي کارسنجي

بايستي با توجه به نوع و ماهيت کار, موارد استفاده و ساير ويژگيهاي موقعيت, از يک روش يا ترکيب مناسبي از چند روش براي کارسنجي استفاده کرد. برخي از روشهاي کارسنجي عبارتند از:

1.      روش استفاده از سوابق گذشته

2.      روش گزارش گيري

3.      روش نمونه گيري

4.      روش زمان سنجي

5.      روش عناصر از پيش تعيين شده

با توجه به اينکه قصد اساسي از کارسنجي, دسيابي به استاندارد زمان  انجام کار است, قبل از تشريح روشهاي کارسنجي لازم است درباره واژه استاندارد توضيحاتي ارائه شود.

استاندارد در مفهوم عام آن عبارت است از هر قانون پذيرفته شده, الگو يا معياري که به عنوان عاملي جهت مقايسه تعيين مي شود و بوسيله مقامات سازمان براي اندازه گيري کيفيت,وزن, وسعت و يا ارزش کار انتخاب مي گردد.

در کارسنجي نيز استاندارد عبارت است از مقدار بازده مورد انتظار از يک کارگر (يا کارمند) که به منظور برنامه ريزي و کنترل هزينه هاي مستقيم کار, مورد استناد قرار مي گيرد. اين بازده در مدت زماني بدست مي آيد که يک کارگر آموزش ديده با سرعت طبيعي (يعني سرعت کار اکثريت کارکنان) يک روش از پيش تعيين شده را به کار مي گيرد.

تحليل کننده سازماني که به کارسنجي مي پردازد بايستي متوجه اين اوقات نيز باشد و در تعيين استانداردهاي کاري, وقت اضافه اي را براي آنها در نظر بگيرد. اين وقت را زمان اضافات مجاز مي نامند.

موارد اضافات مجاز عبارتند از:

¡   رفع حوايج شخصي

¡   رفع خستگي بدني

¡   رفع خستگي فکري

¡   شرايط محيط کار (توجه به حرارت, رطوبت, سروصدا و غيره)

¡   تاخيرهاي اجتناب ناپذير (آماده سازي وسايل کار, منتظر شدن جهت اخذ دستور از سرپرست و ...)

 

روشهاي اندازه گيري کار:

الف) روش استفاده از سوابق گذشته

اين روش يکي از ساده ترين روشهاي کارسنجي است که به نسبت سادگيش از دقت کمتري برخوردار است. مبناي کار در اين روش, اطلاعات بدست آمده از نحوه عملکرد و انجام کار در گذشته است. در اين روش سوابق و اطلاعات مربوط به گذشته, مبناي کارسنجي فرض مي شود و با توجه به حجم کار موجود, نسبت به پيش بيني مدت زمان لازم و تعداد نيروي انساني مورد نياز براي انجام کارها اقدام گردد.

مراحل روش استفاده از سوابق گذشته

1.      تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2.      تهيه ليستي از وظايف مربوط به کار مورد نظر

3.      تعيين واحد زماني انجام کار با توجه به نوع و ماهيت کار (روز, هفته, ماه, سال)

4.      تعيين حجم کار انجام شده در واحد زماني منتخب

5.      محاسبه واحد زمان کار با در نظر گرفتن حجم کار انجام شده در واحد زمان و تعداد نيروي انساني به کارگرفته شده, با استفاده از فرمول زير:

6.      تعديل و تصحيح واحد زمان کار و انتخاب استاندارد نهايي انجام کار.

ب) روش گزارش گيري

برخلاف روش قبلي که نحوه انجام کار را در گذشته ملاک ميگرفت در اين روش گزارش‎گيري, نحوه انجام کار در زمان حال, مبناي کارسنجي قرار مي گيرد. بر طبق اين روش, هر يک از کارکنان آنچه را که در طي روز انجام مي دهد در ليست وظايف روزانه يا فرم مناسب ديگري درج مي کند و در پايان واحد زماني تعيين شده مثلا در پايان هفته, گزارشي از کل کارهاي انجام شده تهيه مي کند و در اختيار آناليست قرار ميدهد و آناليست از اطلاعات به دست آمده مي تواند ميانگين ميزان کار انجام شده را تعيين کند و مبنايي جهت تعيين استاندارد کار بدست آورد.

مراحل روش گزارش گيري

1.      تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2.      توجيه کارکنان در مورد روش گزارش گيري و جلب همکاران آنان

3.      تهيه فرمهاي مربوط به جمع آوري اطلاعات (ليست وظايف)

4.      توزيع فرمها و جمع آوري آنها پس از تکميل

5.      استخراج اطلاعات از فرمها

6.      تعيين واحد زمان انجام کار با توجه به نوع و ماهيت کار

7.      تعيين حجم کار انجام شده در واحد زماني منتخب

8.      محاسبه واحد زمان کار, تعديل و تصحيح آن و انتخاب استاندارد نهايي

ج) روش نمونه گيري

روش نمونه گيري يکي از روشهاي آماري کارسنجي است. فلسفه اين روش اين است که مي توان کار کارکنان را به طور تصادفي در فواصلي مورد مشاهده قرار داد و عملکرد نمونه را نسبت به کل, تعميم داد.

مراحل روش نمونه گيري عبارتند از:

1.      تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2.      آماده سازي وسايل کار

3.      مشاهده کار به طور تصادفي و به دفعات مکرر

4.      ثبت نتايج مشاهدات

5.      تقسيم نتايج حاصل شده, بر تعداد دفعات مشاهده

6.      تعديل و تصحيح رقم بدست آمده به منظور نزديک کردن آن به واقعيت (با توجه به درصدهاي مربوط به اضافات مجاز)

7.      تعيين استاندارد نهايي

د) روش عناصر از پيش تعيين شده

روش عناصر از پيش تعيين شده بر اين پيش فرض مبتني است که در کارهاي مختلف, اجزاء همانند و حرکات مشابهي وجود دارند که زمان لازم جهت انجام آنها را مي توان از قبل تعيين کرد و بر زمان ساير اجزاي کار افزود و زمان استاندارد کلي کار را بدست آورد.

مراحل روش عناصر از پيش تعيين شده

1.      تعيين کار مورد نظر جهت اندازه گيري

2.      مشاهده عمليات و حرکات اصلي لازم براي انجام کار

3.      حذف حرکات زائد و ساده سازي روش

4.      تعيين زمان انجام حرکات مورد نياز از جداول مربوطه

5.      تعديل زمان با در نظر گرفتن اضافات مجاز

6.      تعيين استاندارد نهايي انجام کار

ه) روش زمان سنجي

روش زمان سنجي يکي از روشهاي دقيق و علمي کارسنجي است. در اين روش کار را به اجزايي تقسيم مي کنند و زمان انجام هر يک از اجزا را به طور دقيق و با کرونومتر (ساعت مندرج تا يک صدم دقيقه) اندازه مي گيرند. حسن اين روش اين است که هزينه آن نسبتاً کم و دقتش زياد است و استاندارد واقعي تري را بدست مي دهد.

 




ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ دوشنبه بیست و هشتم شهریور 1390 توسط کاووس کیانی

فرآيند

     ۱- مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي مرتبط به هم يا متعامل كه ورودیها را به خروجیها تبديل مي‌كند.  

فرآيندها در سازمان عمومأ برنامه‌ريزي مي‌شوند و تحت شرايط كنترل شده به اجرا در‌مي‌آيند تا ارزش‌افزوده ايجاد شود.

      ۲ - يك فعاليـت كه با  استفاده از منابـع و بصـورت هدايت شده در جهت كسب توانايي براي تبديل  

         داده ها به  ستانده‌ها عمل مي‌كند را مي‌توان به عنوان يك فرايند در نظر گرفت.

دروندادهاي يك فرايند عموماً بروندادهاي سايرفرايندها هستند.بعبارت دیگر مجموعه‌ ورودی هاي يك فرآيند عمومأ خروجیهای  سايرفرآيندها هستند.

فرايندها در سازمان عموماً برنامه‌ريزي مي‌شوند و تحت شرايط كنترل شده به اجرا در‌مي‌آيند تا ارزش‌افزوده ايجاد شود.

     ۳-  فرآيند زنجيره‌اي از فعاليتهاي با ارزش افزوده است‌ كه محصول و يا خدماتي را تحويل مشتري فرآيند(بيروني و يا دروني) مي‌دهد.

     ۴- فرآيند با يك نقطة شروع و يك نقطة پايان تعريف شده است.

 

رويكرد فرآيندي

هر سازماني براي عملكرد مؤثّرتر بايد تعدادي فرآيند مرتبط باهم  و مؤثّر برهم را تعيين و مديريت نمايد.  شناسايي و مديريت نمودن فرآيندهاي به كارگرفته شده در يك سازمان و به ويژه تعامل ميان  اين فرآيندها به شكل سيستماتيك رويكرد فرآيندي ناميده مي شود.

 


ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ یکشنبه بیست و هفتم شهریور 1390 توسط کاووس کیانی
تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است | طراحی : پیچک